CAPITULO DOS

Capitulo dos: Las responsabilidades yin-yang del líder.

Se dice que los chinos entendían la naturaleza como una interacción de dualidades que tenían tantas características complementarias como opuestas, el cielo y la tierra, el día y la noche, el agua y el fuego, lo activo y lo pasivo, lo masculino y lo femenino. Ninguno de los elementos del par es más relevante o prioritario, si no que los dos son útiles y válidos y refuerzan al otro en una dinámica positiva. Los líderes están familiarizando con el concepto de que las habilidades se dan a pares, a menudo se refieren a si mismo como equilibrados o no, orientados a la tarea u orientados a las personas. Existen dos dualidades clave a las que todos los líderes se enfrentan: la necesidad de ser autoritarias frente a la de ser facilitadores, la necesidad de tener un enfoque estratégico frente a la de disponer de un enfoque operativo en términos simples el liderazgo autoritario toma el mando mientras el liderazgo facilitador permite a otros liderar, el liderazgo estratégico mira hacia adelante y posiciona la organización de cara al futuro el liderazgo operativo busca resultados a corto plazo, a lo largo de nuestro trabajo con directivos de alto nivel identificamos desajustes una y otra vez y en ningún caso resulta más evidente que en la relación estadística entre el liderazgo autoritario y el liderazgo facilitador, en otro estudio descubrimos que cuando los ejecutivos son valorados como personas que usan en exceso ya sea el comportamiento autoritario o el facilitador existía una probabilidad del 90% de que también hubieran sido valorados como personas que utilizan poco el comportamiento opuesto en el par. El liderazgo estratégico y el operativo tiene también una relación inversa, de hecho muchos líderes no son suficientemente estratégicos, la verdad es que en resumen los visionarios tienden a no ser buenos en la implementación y los reyes de la implementación tienden a ignorar o pasar por alto el componente estratégico. Los líderes con desajustes son la regla y no la excepción.

Liderazgo autoritario y facilitador.

Carla Middleton era una líder autoritaria concentrada en su propia capacidad intelectual y energía que disfrutaba siendo eficaz tanto que no sabía aprovechar y potenciar el intelecto y la energía de otras personas, también lanzo una ambiciosa campaña trianual de captación de recursos y empleo los fondos obtenidos en la remodelación de las instalaciones del colegio es un éxito indudable, si tiene que ser la estrella de acuerdo, pero si la estrella cae no esperen que la ayude o que me preocupe por ella, si lo que quiere es imponer su solución le seguiré el juego pero no sin reservas.

Carla Middleton y Billy Peoples partiendo de planteamientos filosóficamente opuestos tomaron caminos distintos hacia el mismo destino, finalmente su desequilibrio puso en riesgo los objetivos de sus organizaciones y sus propias carreras profesionales. El autoritario y facilitador definen grandes grupos en lo que se refieren al tipo de liderazgo en cada uno de ellos sin embargo pares específicos de comportamiento de menor alcance como es asumir personalmente y empoderador dar órdenes y escuchar forzar la acción y dar apoyo, un gran ejemplo de un ejecutivo autoritario tendera a hacerse cargo de las cosas personalmente pero quizá se quede corto en lo que se refiere a potenciar la responsabilidad de otros, y un ejecutivo facilitador sabrá escuchar pero probablemente le cueste delegar responsabilidades gran parte de los lideres carece de sensibilidad para el ajuste fino de todos los comportamientos en ambos platos de la balanza.

En 1960 douglas mcgregor planteo en el clásico the human side of Enterprise (el lado humano de las empresas)el caso de los lideres facilitadores.

La importancia relativa del liderazgo autoritario ha sido motivado de debate a lo largo de los años.lo cierto es que los dos puntos de vista son válidos pero ambos son incompletos nadie puede liderar sin hacer sentir su presencia posicionarse  tener altas expectativas y tomar decisiones difíciles pero ese tipo de liderazgo seria ineficaz y vacío sin la capacidad de delegar responsabilidades escuchar y valorar la opinión de los demás.

CAPITULO UNO

Capítulo uno: ¨Las virtudes generan defectos de dos formas muy distintas¨

En  este capítulo encontraremos algunos personajes que tendían a ser líderes como por ejemplo el jugador de béisbol de ligas menores Rich Spire siempre dispuesto en jugársela nutre hoy su liderazgo en su puesto de director de división de una organización tecnológica de rápido crecimiento es un gran conocedor de su negocio y extraordinaria mente hábil en lo que se refiere a la identificación de tendencias y oportunidades en el sector.

Dice a menudo que la autorrealización viene de los sueños imposibles que se han convertido en realidad.

Spire es una presencia dominante con un auténtico don para articular su visión, que persuade y anima al equipo no sólo en términos generales si no como un colega suyo de ese modo la gente desea estar de acuerdo con él, más que aportar lo mejor de sí mismo. No se trata únicamente de un exceso de agresividad desde el punto de vista estratégico es que ignora el componente operativo de su estrategia, su director financiero su director lo explica del siguiente modo  la visión de Spire sobrepasa nuestras capacidades internas, su alcance estratégico era excesivo para ser ejecutado por el equipo que teníamos es útil tener visión, pero es necesario implementarla de una forma más tranquila.

Todos los ejecutivos con independencia de su posición jerárquica tienden a abusar de sus virtudes la voluntad del líder de ser poderoso y directo con sus subordinados se convierte en una tendencia al abuso y a la perentoriedad, el líder que siempre acude a sus virtudes que las lleva demasiado lejos puede actuar de forma correcta incluso positiva pero a la larga es menos eficaz de lo que debería serlo.

Un directivo dijo respecto a si mismo: " abusar del uso de una virtud tiene como resultado un rendimiento insuficiente", cuando Rich Spire se excede en el uso de su poder de persuasión, este ahoga su capacidad para escuchar las voces de su equipo de igual manera Spire estaba tan concentrado en su ambición estratégica que hundió en el lodo a su complementario el realismo operativo para los líderes como este autor el reto está en bajar la intensidad de su virtud natural y elevar la intensidad de su opuesto que en general ignoran.

El presento de Aristóteles ha sido malinterpretado a menudo, para aconsejar la moderación en todo, por lo contrario cuando se refiere al valor o a la compasión, enfatizaba que lo necesario era la cantidad justa dada las circunstancias.

¨Se dice  que todos podemos enfadarnos o dar dinero pero enfadarnos con o dar dinero a la persona correcta, en la cantidad y en el momento correcto para la proposion correcta y de la forma correcta es algo que no lo puede hacer cualquiera y no es tan fácil¨.

Jeffrey Skilling fue contratado por Enron para dirigir sus operaciones en los contratos del futuro un negocio complementario para lo que era fundamentalmente una vieja compañía de gas natural por lo que tuvo que ver mucho con el colapso de Enron que supuso en 2001 la mayor bancarrota corporativo de la historia, para retribuir a su gente confiaba ciegamente en el dinero  como elemento motivador pero desatendido gravemente para que cada vez era mas corrupto y destructiva cultura organizativa.