CAPÍTULO CINCO

El líder completo.

Es necesario trabajar en tres áreas para convertirse  en un líder mas completo aceptarse, ponerse a prueba y conseguir el el quilibrio.

Aceptarse: para crecer y mejorar no es suficiente con conocer a uno mismo es necesario reconciliarse sin matices con la realidad sobre quienes somos y como lideramos nos guste o no ese es el problema que nos impide ser fiases en el liderazgo. estemos orgullosos o no esos es lo que explica nuestro actuor finalmente aceptarse a uno mismo es verse como si fueramos otros.

pongamos por ejemplo al jefe de uan exitosa organización sin animo de lucro que gestionaba cada detall hasta el gradoenesimo en detrimatrose su organizaciony de su propia salud. su comportamiento se debía al miedo a ser despedido pero no podía reconocérselo a si mismo cuando dicho ejecutivo fue capas de aceptar de que tenia miedo tuvo mas elementos para cambiar su mentalidad y su comportamiento, su doble comportamiento tiene como objetivoquedo redactado de la siguiene manera ¨controlar mi ancieda no para tod detalle cuando se le entrevisto de nuevo mese mas tarde au equipo comfirmo un cable positivo mejorar el control de su ansiedad le permitio incrementar la confianza en si mismo.

ponerse a prueba:la acumulación de nuevas experiencia ya sean elegidas o no, es la clave para crecer y mejorar. Ponerse a prueba continuamente tener la actitud de sacar lo mejor para hacerse cargo de cualquier situación por compleja que sea es lo que permite superar la infortunada herencia del pasado y crecer como líder y persona.

El estímulo de una nueva experiencia fuera de nuestra área de confort puede lenta pero inevitable redefinir y reforzar nuestra estructura mental. Albert ellis fue uno de los pioneros de la investigación sobre como eliminar patrones difusionales cuenta el caso de un joven extremadamente tímido con las mujeres, para vencer su timidez durante tres meses trato de empezar conversación con 130 mujeres distintas a las que no conocía en la mayoria de casos tuvo una respuesta positiva después de eso hablar con mujeres seguía sin ser fácil para el pero al menos era posible la técnica consiste en hacer algo repetidamente que se a estado evitando se conoce como insensibilizacion y es una técnica para superar las fobias la idea es encadenar una serie de pequeños logros que demuestran que uno es capaz de hacer algo y que al hacerlo tendrá alguna respuesta positiva.

Conseguir el equilibrio: por mucho que se trabaje sobre los defectos no se puede ser brillante en todas las áreas importantes aunque se aprenda a refrendar los excesos el riesgo de sobrepasarse en el uso de las virtudes sigue existiendo si bien en menor medida buscar la perfección en sentido literal a la empresa es una idea descabellada afortunadamente no depende y no puede depender de uno mismo ser eficaz de un rol.

Una forma de buscar el equilibrio consiste en emplear contrapeso, Steve jon

Jobs un líder de prodigioso intelecto y personalidad innegable era temperamental y dominante asta el último extremo sin embargo era capaz de dar marcha atrás en el momento clave del diseño de un producto rompedor sin embargo uno de sus subordinados se opuso frontalmente a uno de sus proveedores del chip que Jobs planeaba utilizar. Jobs sedio diciendo solamente "no puedo llevarle la contraria a uno de mis mejores Chicos". Uno pueder ser un líder completo aceptándose y poniéndose a prueba y buscando el equilibrio e incrementando continuamente la capacidad que se tiene para hacerlo si además se posee la cantidad adecuada de talento todo ira como la seda, como el neumático perfecto que permite viajar con comodidad por una carretera llena de baches.

CAPITULO CUATRO.

EL REAJUSTE.

Muchos líderes no trabajan para mejorar su forma de pensar por sí solos, están más preparados para mejorar su comportamiento la forma que en la psicología subyacente, están acostumbrados a obtener retroalimentación sobre su comportamiento y fijan planes para cambiarlo, tratando de proceder según lo prescrito, pero no se ocupan de cambiar los resortes mentales que provocan dicho comportamiento sin embargo lo único que tiene sentido es analizar lo que está en nuestra mente, lo que da al traste con nuestra forma de actuar los puntos de vista distorsionados y las fuerzas emocionales que nos llevan al exceso y al desajuste como dijo Albert Einstein “no podemos resolver los problemas usando el mismo tipo de pensamiento que sirvió para crearlos”. El cambio de mentalidad y comportamiento es complejo para muchos líderes porque requiere dejar al descubierto los mecanismos de defensa de subconsciente que respalda sus comportamientos excesivos. Pero aunque resulte difícil de creer podemos aprender a reajustar nuestras virtudes incluso aquellas en las que más confiamos y que identificamos como responsables de nuestro éxito la buena noticia es que el exceso que constituye nuestro problema es parte de la solución en el están todas las capacidades necesarias para cambiar lo único que hay que hacer es aprender a regular las mejor hay algunas formas de hacerlo:

·         Saber en qué sobreactuamos: no podemos reajustar si no sabemos en qué sobreactuamos solo existe una forma de averiguarlo y consiste en preguntar en una conversación informal o en una evaluación formal, también puede utilizarse un cuestionario de este tipo se basan en una escala del uno al cinco que asume que las puntuaciones más altas son mejore habrá que asegurarse de incluir alguna herramienta para que los colegas de trabajo indiquen el uso excesivo de sus virtudes.

·         Pillarse a uno mismo: una vez que los directivos son conscientes de aquello en lo que se excede los que consiguen reajustar a menudo dicen “me pille” pillarse a uno mismo es esencialmente un acto de toma de conciencia y fuerza de voluntad, permite ser sensible a las señales que indican que uno está a punto de ir demasiado lejos y frenar antes de que eso ocurra como por ejemplo cuando alguien es consciente de su tendencia a una excesiva franqueza puede aprender a estar alerta a los estímulos que desencadenan esa respuesta, a menudo estas señales son físicas.

·         Escoger una directriz: otra herramienta que ayuda a reajustarse es la de escoger una directriz enunciada de forma simple que este siempre este en nuestra mente en el mundo del golf se habla del swing thought un único recordatorio que le golfista se hace a si mismo para corregir algún defecto al tiempo que golpea la bola la idea que al realizar mucho ajuste a la vez es del germen del fracaso.

·         Adoptar una pauta: otra forma eficaz de reajustar un punto fuerte es adoptar una pauta incluso si existe una sincera intención de mejora esta fracasado si no se basa en la disciplina y la rutina y las pautas de actuación aportan ese sostén, para refrenar su tendencia en otorgar a su equipo demasiada autoridad una ejecutiva se fijo como rutina estar en la oficina todos los martes por la tarde y reservar treinta minutos para cada uno de sus subordinados.

CAPITULO TRES

CAPITULO 3: LA MENTALIDAD

Tal como dijo Ralph Waldo Emerson ¿no es la vida un ángulo de visión? valoramos a las personas por el ángulo desde el que miran las cosas. Todos tenemos una forma de ver el mundo, a nosotros mismos y nuestro papel en el. Es esta visión un conjunto difuso de verdades que nos permiten vivir y liderar la que condiciona nuestras acciones, la forma de pensar en el trabajo de muchos líderes puede llevarles a una serie de trampas, las más habituales son las siguientes:

1.- La mentalidad más-es-mejor: muchos líderes se aferran a la mentalidad más-es-mejor detrás se esconde un cierto narcisismo soy el primero en llegar por la mañana y el ultimo en marcharme, soy más analítico y preciso no importa la parálisis por el análisis, soy más sincero que los demás en realidad busco la confrontación sin necesidades tengo más principios aunque el resto del mundo este harto de mi afán por moralizar, soy bueno como preparador aunque ignoro cuando mi ayuda no ayuda.

El ejecutivo Billy pace valoraba por encima de todo la velocidad en el trabajo, absorbía la información rápidamente tomaba decisiones rápidamente actuaba rápidamente ¨rápido¨ pudo haber sido su segundo nombre, el problema era que se precipitaba en la decisión o bien le faltaba información lo que le llevaba a obtener pobres resultados o no consultaba a todos los implicados con lo que encontraba resistencia cuando trataba de implementar la decisión.

2.- Un modelo de pensamiento sesgado: imaginemos el modelo de liderazgo de cada persona como un espacio que contiene círculos cada uno de los cuales representa un área de responsabilidad, el tamaño de cada circulo indica la importancia que el líder concede a cada responsabilidad cuando el líder se excede en el uso de una de sus fortalezas, el circulo que le corresponde se excesivamente grande. En algunas personas el circulo que representa la preparación es desproporcionado un responsable de relación con inversores recién contratado estaba sobradamente preparado para las reuniones del consejo y las presentaciones a los análisis antes de cada presentación se ponía tan nervioso que vomitaba. Un colega comento: siente que no tiene respuestas para cada una de las preguntas pensando en todos los ángulos posibles. Y nos las tiene es fácil para el espectador ser objetivo, el responsable de relaciones con inversores trabajaba con una realidad subjetiva una asunción ligada al miedo sobre la que en los primero años en su puesto de trabajo tenía poco control.

3.- El indicador incorrecto: un director de alto nivel no entendía porque su equipo era tan lento a la hora de cumplir sus instrucciones era un ejecutivo que trabajaba con ahínco por mantener su ego bajo control, era excesivamente bueno en auto controlarse, detrás de ese excesivamente auto control se escondía el miedo a hacerse publicidad a si mismo su intensa aversión por cualquier cosa que se pareciera al egoísmo difuminaba su visión de la línea que separa una autoafirmación saludables de la pura jactancia. Para asegurarse de no cruzar el limite se mantenía demasiado lejos su voz discreta venia acompañada de una falta de capacidad de comunicación no conseguía mantener a los directivos informados sobre sus actividades y logros y por tanto que lo llevan a un reajuste excesiva

El síndrome del héroe: a pesar  de que el desequilibrio es el resultado de una forma de pensar equivocada y de una sobrecompensación en determinar comportamientos, muchas veces los demás lo ven como un liderazgo heroico. Sea lo que sea lo que este tipo de líder piensa de así mismo, otros lo invisten con cualidades casi sobrehumanas, Rick Spire, Carla Middleton, Steve Jobs y Jeff Skilling han sido definidos a menudo como héroes talento innato enorme energía gran ambición lo que representa un encomio a medias. Su ratio riego recompensa el peligrosamente elevado y sobrevaloran todo gira a su alrededor y todos los caminos terminan en ellos hasta cierto punto eso funciona porque aportan mucho a partir de ese punto en cambio se convierten en cuyas alas se quemaron cuando voló demasiado cerca del sol, los riesgos que corren tanto para la organización como para si mismo resultan intolerables y destructivos, algunos se convierten en los Jeffrey skilling del mundo, más una maldición que una bendición.

 

CAPITULO DOS

Capitulo dos: Las responsabilidades yin-yang del líder.

Se dice que los chinos entendían la naturaleza como una interacción de dualidades que tenían tantas características complementarias como opuestas, el cielo y la tierra, el día y la noche, el agua y el fuego, lo activo y lo pasivo, lo masculino y lo femenino. Ninguno de los elementos del par es más relevante o prioritario, si no que los dos son útiles y válidos y refuerzan al otro en una dinámica positiva. Los líderes están familiarizando con el concepto de que las habilidades se dan a pares, a menudo se refieren a si mismo como equilibrados o no, orientados a la tarea u orientados a las personas. Existen dos dualidades clave a las que todos los líderes se enfrentan: la necesidad de ser autoritarias frente a la de ser facilitadores, la necesidad de tener un enfoque estratégico frente a la de disponer de un enfoque operativo en términos simples el liderazgo autoritario toma el mando mientras el liderazgo facilitador permite a otros liderar, el liderazgo estratégico mira hacia adelante y posiciona la organización de cara al futuro el liderazgo operativo busca resultados a corto plazo, a lo largo de nuestro trabajo con directivos de alto nivel identificamos desajustes una y otra vez y en ningún caso resulta más evidente que en la relación estadística entre el liderazgo autoritario y el liderazgo facilitador, en otro estudio descubrimos que cuando los ejecutivos son valorados como personas que usan en exceso ya sea el comportamiento autoritario o el facilitador existía una probabilidad del 90% de que también hubieran sido valorados como personas que utilizan poco el comportamiento opuesto en el par. El liderazgo estratégico y el operativo tiene también una relación inversa, de hecho muchos líderes no son suficientemente estratégicos, la verdad es que en resumen los visionarios tienden a no ser buenos en la implementación y los reyes de la implementación tienden a ignorar o pasar por alto el componente estratégico. Los líderes con desajustes son la regla y no la excepción.

Liderazgo autoritario y facilitador.

Carla Middleton era una líder autoritaria concentrada en su propia capacidad intelectual y energía que disfrutaba siendo eficaz tanto que no sabía aprovechar y potenciar el intelecto y la energía de otras personas, también lanzo una ambiciosa campaña trianual de captación de recursos y empleo los fondos obtenidos en la remodelación de las instalaciones del colegio es un éxito indudable, si tiene que ser la estrella de acuerdo, pero si la estrella cae no esperen que la ayude o que me preocupe por ella, si lo que quiere es imponer su solución le seguiré el juego pero no sin reservas.

Carla Middleton y Billy Peoples partiendo de planteamientos filosóficamente opuestos tomaron caminos distintos hacia el mismo destino, finalmente su desequilibrio puso en riesgo los objetivos de sus organizaciones y sus propias carreras profesionales. El autoritario y facilitador definen grandes grupos en lo que se refieren al tipo de liderazgo en cada uno de ellos sin embargo pares específicos de comportamiento de menor alcance como es asumir personalmente y empoderador dar órdenes y escuchar forzar la acción y dar apoyo, un gran ejemplo de un ejecutivo autoritario tendera a hacerse cargo de las cosas personalmente pero quizá se quede corto en lo que se refiere a potenciar la responsabilidad de otros, y un ejecutivo facilitador sabrá escuchar pero probablemente le cueste delegar responsabilidades gran parte de los lideres carece de sensibilidad para el ajuste fino de todos los comportamientos en ambos platos de la balanza.

En 1960 douglas mcgregor planteo en el clásico the human side of Enterprise (el lado humano de las empresas)el caso de los lideres facilitadores.

La importancia relativa del liderazgo autoritario ha sido motivado de debate a lo largo de los años.lo cierto es que los dos puntos de vista son válidos pero ambos son incompletos nadie puede liderar sin hacer sentir su presencia posicionarse  tener altas expectativas y tomar decisiones difíciles pero ese tipo de liderazgo seria ineficaz y vacío sin la capacidad de delegar responsabilidades escuchar y valorar la opinión de los demás.

CAPITULO UNO

Capítulo uno: ¨Las virtudes generan defectos de dos formas muy distintas¨

En  este capítulo encontraremos algunos personajes que tendían a ser líderes como por ejemplo el jugador de béisbol de ligas menores Rich Spire siempre dispuesto en jugársela nutre hoy su liderazgo en su puesto de director de división de una organización tecnológica de rápido crecimiento es un gran conocedor de su negocio y extraordinaria mente hábil en lo que se refiere a la identificación de tendencias y oportunidades en el sector.

Dice a menudo que la autorrealización viene de los sueños imposibles que se han convertido en realidad.

Spire es una presencia dominante con un auténtico don para articular su visión, que persuade y anima al equipo no sólo en términos generales si no como un colega suyo de ese modo la gente desea estar de acuerdo con él, más que aportar lo mejor de sí mismo. No se trata únicamente de un exceso de agresividad desde el punto de vista estratégico es que ignora el componente operativo de su estrategia, su director financiero su director lo explica del siguiente modo  la visión de Spire sobrepasa nuestras capacidades internas, su alcance estratégico era excesivo para ser ejecutado por el equipo que teníamos es útil tener visión, pero es necesario implementarla de una forma más tranquila.

Todos los ejecutivos con independencia de su posición jerárquica tienden a abusar de sus virtudes la voluntad del líder de ser poderoso y directo con sus subordinados se convierte en una tendencia al abuso y a la perentoriedad, el líder que siempre acude a sus virtudes que las lleva demasiado lejos puede actuar de forma correcta incluso positiva pero a la larga es menos eficaz de lo que debería serlo.

Un directivo dijo respecto a si mismo: " abusar del uso de una virtud tiene como resultado un rendimiento insuficiente", cuando Rich Spire se excede en el uso de su poder de persuasión, este ahoga su capacidad para escuchar las voces de su equipo de igual manera Spire estaba tan concentrado en su ambición estratégica que hundió en el lodo a su complementario el realismo operativo para los líderes como este autor el reto está en bajar la intensidad de su virtud natural y elevar la intensidad de su opuesto que en general ignoran.

El presento de Aristóteles ha sido malinterpretado a menudo, para aconsejar la moderación en todo, por lo contrario cuando se refiere al valor o a la compasión, enfatizaba que lo necesario era la cantidad justa dada las circunstancias.

¨Se dice  que todos podemos enfadarnos o dar dinero pero enfadarnos con o dar dinero a la persona correcta, en la cantidad y en el momento correcto para la proposion correcta y de la forma correcta es algo que no lo puede hacer cualquiera y no es tan fácil¨.

Jeffrey Skilling fue contratado por Enron para dirigir sus operaciones en los contratos del futuro un negocio complementario para lo que era fundamentalmente una vieja compañía de gas natural por lo que tuvo que ver mucho con el colapso de Enron que supuso en 2001 la mayor bancarrota corporativo de la historia, para retribuir a su gente confiaba ciegamente en el dinero  como elemento motivador pero desatendido gravemente para que cada vez era mas corrupto y destructiva cultura organizativa.