CAPITULO TRES

CAPITULO 3: LA MENTALIDAD

Tal como dijo Ralph Waldo Emerson ¿no es la vida un ángulo de visión? valoramos a las personas por el ángulo desde el que miran las cosas. Todos tenemos una forma de ver el mundo, a nosotros mismos y nuestro papel en el. Es esta visión un conjunto difuso de verdades que nos permiten vivir y liderar la que condiciona nuestras acciones, la forma de pensar en el trabajo de muchos líderes puede llevarles a una serie de trampas, las más habituales son las siguientes:

1.- La mentalidad más-es-mejor: muchos líderes se aferran a la mentalidad más-es-mejor detrás se esconde un cierto narcisismo soy el primero en llegar por la mañana y el ultimo en marcharme, soy más analítico y preciso no importa la parálisis por el análisis, soy más sincero que los demás en realidad busco la confrontación sin necesidades tengo más principios aunque el resto del mundo este harto de mi afán por moralizar, soy bueno como preparador aunque ignoro cuando mi ayuda no ayuda.

El ejecutivo Billy pace valoraba por encima de todo la velocidad en el trabajo, absorbía la información rápidamente tomaba decisiones rápidamente actuaba rápidamente ¨rápido¨ pudo haber sido su segundo nombre, el problema era que se precipitaba en la decisión o bien le faltaba información lo que le llevaba a obtener pobres resultados o no consultaba a todos los implicados con lo que encontraba resistencia cuando trataba de implementar la decisión.

2.- Un modelo de pensamiento sesgado: imaginemos el modelo de liderazgo de cada persona como un espacio que contiene círculos cada uno de los cuales representa un área de responsabilidad, el tamaño de cada circulo indica la importancia que el líder concede a cada responsabilidad cuando el líder se excede en el uso de una de sus fortalezas, el circulo que le corresponde se excesivamente grande. En algunas personas el circulo que representa la preparación es desproporcionado un responsable de relación con inversores recién contratado estaba sobradamente preparado para las reuniones del consejo y las presentaciones a los análisis antes de cada presentación se ponía tan nervioso que vomitaba. Un colega comento: siente que no tiene respuestas para cada una de las preguntas pensando en todos los ángulos posibles. Y nos las tiene es fácil para el espectador ser objetivo, el responsable de relaciones con inversores trabajaba con una realidad subjetiva una asunción ligada al miedo sobre la que en los primero años en su puesto de trabajo tenía poco control.

3.- El indicador incorrecto: un director de alto nivel no entendía porque su equipo era tan lento a la hora de cumplir sus instrucciones era un ejecutivo que trabajaba con ahínco por mantener su ego bajo control, era excesivamente bueno en auto controlarse, detrás de ese excesivamente auto control se escondía el miedo a hacerse publicidad a si mismo su intensa aversión por cualquier cosa que se pareciera al egoísmo difuminaba su visión de la línea que separa una autoafirmación saludables de la pura jactancia. Para asegurarse de no cruzar el limite se mantenía demasiado lejos su voz discreta venia acompañada de una falta de capacidad de comunicación no conseguía mantener a los directivos informados sobre sus actividades y logros y por tanto que lo llevan a un reajuste excesiva

El síndrome del héroe: a pesar  de que el desequilibrio es el resultado de una forma de pensar equivocada y de una sobrecompensación en determinar comportamientos, muchas veces los demás lo ven como un liderazgo heroico. Sea lo que sea lo que este tipo de líder piensa de así mismo, otros lo invisten con cualidades casi sobrehumanas, Rick Spire, Carla Middleton, Steve Jobs y Jeff Skilling han sido definidos a menudo como héroes talento innato enorme energía gran ambición lo que representa un encomio a medias. Su ratio riego recompensa el peligrosamente elevado y sobrevaloran todo gira a su alrededor y todos los caminos terminan en ellos hasta cierto punto eso funciona porque aportan mucho a partir de ese punto en cambio se convierten en cuyas alas se quemaron cuando voló demasiado cerca del sol, los riesgos que corren tanto para la organización como para si mismo resultan intolerables y destructivos, algunos se convierten en los Jeffrey skilling del mundo, más una maldición que una bendición.